Buenas noches !!!

Hoy hablaremos sobre los niveles de  madurez en la organización.

Como puedo ver los avances que he alcanzado con la gestión del conocimiento? Existe alguna escala o referencia para medirlos? Debo empezar desde cero cuando quiero implementar Gestión de Conocimiento ?

La respuesta a estas preguntas y otras más, están en el siguiente trabajo, el cual fue desarrollado en compañía de Sandra Santos y Sebastian Arenas.

RESUMEN

Los niveles de madurez de la Gestión de Conocimiento son el conjunto de procesos organizados con lo que debe contar la organización para realizar una comparación del estado actual versus la organización a la que se quiere llegar e identificar las brechas o gaps entre las dos, como punto de partida para diseñar los planes de acción sobre las que se deben guiar las estrategias y proyectos de gestión del conocimiento en la organización.  

Son muchos los modelos de madurez existentes y en los cuales se puede basar la Gestión del Conocimiento para realizar su valoración, teniendo en cuenta las necesidades propias de la organización.

PALABRAS CLAVES

Modelo de madurez, Nivel de madurez, Mejora continua, Plan de acción, Cultura, Procesos, Personas, Tecnología.

INTRODUCCIÓN

La medición del nivel de madurez de la gestión del conocimiento en la organización es fundamental para dar inicio a la misma o para verificar los avances de la estrategia de gestión previamente definida. Una adecuada medición del nivel de madurez, le permitirá a la organización concentrar sus esfuerzos en los requerimientos realmente necesarios para obtener el gran objetivo que es logrado cuando se llega al quinto nivel; en esta etapa la gestión de conocimiento es auto sostenible, ya hace parte del plan estratégico de la empresa, el apoyo de la alta dirección es fuertemente valorado y básicamente ya los esfuerzos se centran en optimizar dicho plan.

Este artículo inicia con la definición de un modelo de madurez para continuar demostrando la importancia de realizar dicha medición antes de implementar la gestión del conocimiento en una organización, posteriormente se realiza una mirada global de los modelos de madurez más comunes, para terminar el cuerpo principal del articulo con los que consideramos son los requisitos que permiten brindar una guía para calificar rápidamente el nivel de madurez de una organización, independientemente del modelo a seguir. Finalmente se incluyen las conclusiones y bibliografía utilizada.

Qué es un Modelo de Madurez

Para entender inicialmente que es un modelo de madurez, se puede definir como el conjunto de procesos organizados en niveles, denominados de madurez, con los que debería contar una organización.  El modelo de madurez permite hacer una comparación para definir un plan de acción en el área o actividad que se quiere mejorar.  También permite identificar las fortalezas y debilidades de la organización con respecto a sus áreas de proceso.

Cuando se realiza la valoración del nivel de madurez, primero se realiza un diagnostico inicial que indica el nivel en el cual se encuentra la organización y representa el estado actual o punto de partida; este nivel se compara con el nivel de madurez deseado identificando las brechas de madurez, con lo cual se determinan los planes de acción a realizar.  Estos planes de acción permitirán ir aumentando el nivel de madurez, para lo cual es indispensable que las personas estén convencidas que las nuevas prácticas que realizaran tienen un beneficio en la organización.

  

La Importancia de un Modelo de Madurez en la Gestión del Conocimiento

Cuando se analizan las diferentes áreas de conocimiento de la organización, se pueden evidenciar estándares y mejores prácticas que están encaminadas a medir el nivel de madurez en cada una de esas áreas específicas de conocimiento; CMM, IMM y OPM3 son algunos ejemplos de modelos de madurez definidos para medir el modelo de aceptación en un dominio organizacional.  La gestión del conocimiento no se diferencia de ninguna de ellas. Con el pasar de los días, y gracias a la gran difusión de las últimas décadas, las organizaciones están viendo a los activos de conocimiento y el capital intelectual como componentes indispensables para el mejoramiento de la eficacia corporativa ya que facilitan la creación de servicios y productos innovadores que ayudan a ubicar a la organización en un ambiente cada vez mas competitivo, globalizado y ávido de diferenciadores de mercado.

Ninguna gestión es efectiva si no se puede comparar, sin importar su área de dominio o contexto organizacional. La gestión del conocimiento es quizás una de las decisiones mas importantes que se debe asumir en una organización ya que afecta e impacta a todos los dominios de conocimiento anidados de esta (Mcelroy, 2002). De ahí la importancia de definir buenos planes de mejora continua y nuevas estrategias de implantación, difusión y codificación de la gestión del conocimiento en la organización. Los modelos de madurez ayudan a valorar y comparar el estado actual versus la organización a la que se quiere llegar. Comparar y medir es el inicio para mejorar. Identificar las brechas o gaps entre las dos, organización actual y pensada, es el punto de partida para diseñar los planes de acción y mejoramiento sobre las que se deben guiar las estrategias y proyectos de gestión del conocimiento en la organización.

Modelos de Madurez de Gestión del Conocimiento 

Los modelos de madurez se aplican en diversos campos de trabajo como gestión de proyectos, gestión humana, desarrollo de software y nuestro tema de interés, gestión de conocimiento.  Estos modelos de madurez contienen niveles que representan la madurez del área de aplicación y elementos de medición que permitan determinar dicho nivel.

Existen diferentes modelos de madurez de acuerdo al área de aplicación y en los cuales se puede basar la gestión de conocimiento para valorar su nivel de madurez.  Lo importante como se mencionó anteriormente, es seleccionar el modelo que mas aplique a la realidad organizacional para que los resultados brinden información que ayude a trazar un plan de acción realista y lograr el nivel de madurez deseada, y así apoyar los objetivos estratégicos de la organización.

La falta de una organización internacional que regule el tema de gestión del conocimiento y cree estándares de definición de modelos y buenas prácticas, ha llevado a que los practicantes de la generación de la sociedad del conocimiento, entre académicos y consultores, desarrollen diferentes modelos de madurez para aplicarlos a casos de negocio puntuales. Sin embargo, a pesar de sus niveles y características, la mayoría se pueden clasificar en tres tipos:

·         Modelos de madurez de capacidad: Miden la madurez de capacidad de una organización para realizar cierta actividad.

·         Modelos de madurez de proyectos: Se enfocan al grado de análisis y nivel de madurez de los procesos que se ejecutan en el desarrollo de un proyecto.

·         Modelos de madurez de habilidad de cambio: Se ubica el nivel de madurez de acuerdo al potencial y capacidad de respuesta que tiene una organización para adaptarse a los cambios.

De este gran número de modelos de madurez de gestión del conocimiento existentes en el mundo, quizás, los más utilizados son KMMM  (especialmente el puesto en practica por Siemens), K3M y 5iKM3 desarrollado en conjunto por TATA Consulting.  A continuación se realiza un recuento de los principales modelos de madurez, sus áreas de importancia y los niveles que manejan:

Modelo	Autor(es) / Proponente(s)	Áreas Importantes	Número de niveles	Niveles
5iKM3	Mohanty and Chand – TATA Consulting (2005)	· Personas · Procesos · Tecnología	Cinco	· Inicial · Intención · Iniciación · Inteligente · Innovación
KMCA	Kulkarni y Freeze  ( 2004)	Conocimiento	Cinco	· Encontrar las dificultades · Estrategias de animación Habilitación · Gestionar · Mejora Continua
KMMM (Klimko)	Klimko ( 2001)	Genérico	Cinco	· Inicial · Descubrimiento del conocimiento · Creador del conocimiento · Gestor del Conocimiento · Renovador de conocimiento
Knowledge Journey	KPMG (2000)	·      Personas ·      Procesos ·      Contenido ·      Tecnología	Cinco	· Conocimiento Caótico · Conocimiento Consciente · Conocimiento Enfocado · Conocimiento Gestionado Conocimiento Céntrico
K3M	Wisdom Source (2004)	Genérico	Ocho	· Estandarizar la infraestructura para el compartimiento del conocimiento. · Aseguramiento del flujo de la información Top-Down. · Medición de la retención Top-Down. · Aprendizaje organizacional. ·  Base de conocimiento Organizacional. · Compartir conocimiento guiado por procesos. · Mejoramiento continuo de procesos. · Auto-actualización organizacional.
KMMM (Hubert )	Hubert y Lemons (2010)	Genérico	Cinco	· Inicial · Desarrollar · Estandarizar · Optimizar · Innovar
KMMM (Ehms)	Ehms and Langen (2002)	· Objetivos de estrategias y conocimiento · Alianzas en el ambiente Personas y competencias · Colaboración y Cultura · Liderazgo y soporte · Estructura y formas de conocimiento · Tecnología e Infraestructura · Procesos	Cinco	Inicial Repetitivo Definido Gestionado Optimizado
Strategic KMMM	Kruger and Snyman (2007)	Genérico	Cinco	Inicial Repetitivo Definido Gestionado Optimizado
KM3	Gallagher and Hazlett	Infraestructura Cultura Tecnología	Cuatro	K-Aware K-Managed K-Enabled K-Optimized
G-KMMM	Pee and Kankanhalli (2009)	Personas Procesos Tecnología	Cinco	Inicial Consciente Definido Gestionado Optimizado

Tabla 1 - Resumen de los principales modelos de madurez encontrados.

Fuente: Grundstein, 2008

Requerimientos para Seguir un Modelo de Madurez

Para la implementación de la gestión del conocimiento en una organización es importante primero valorar el grado de madurez de esta, para ello debemos seleccionar la metodología adecuada acorde con los lineamientos y necesidades específicas de la organización; al desarrollar la valoración podemos agrupar los resultados por áreas críticas o procesos, según su importancia para la empresa.  De esta manera se obtiene como resultado  el  estado actual de la gestión del conocimiento en la empresa, siendo el punto de partida para su implementación.

Estas actividades se repetirían en un nuevo ciclo de mejora para valorar los resultados de los planes de acción realizados y cómo estos aportaron al aumento del nivel de madurez de acuerdo a las metas definidas en la organización.

Se puede definir un conjunto de requisitos, que sin importar el modelo de madurez implementado para realizar la medición, le indicarán cuando puede subir de nivel, o que le servirán de guía para trazar su estrategia de crecimiento en este ámbito. Estos requisitos se han discriminado por pilar:

Nivel de madurez	PILAR
	Personas	Cultura	Procesos	Tecnología
Nivel 1	La organización y su personal no son conscientes de la necesidad de gestionar su conocimiento.	No existe una cultura organizacional enfocada a compartir el conocimiento	No hay procesos formales para capturar, compartir y reutilizar el conocimiento.	No existe tecnología enfocada a la gestión del conocimiento.
Nivel 2	La organización y su personal son conscientes de la necesidad de implementar gestión del conocimiento.	Empieza a crearse la cultura gestión del conocimiento a nivel organizacional.	Se identifican procesos base, se realizan los cambios necesarios y se crean los nuevos procesos.	Se crean pilotos para el manejo del conocimiento y se introducen las herramientas colaborativas.
Nivel 3	La organización pone en marcha un proyecto básico de gestión del conocimiento (L.G. Pee, H.Y. Teah and A. Kankanhalli).	Las personas poco a poco van sintiendo como parte de su día a día realizar gestión del conocimiento.	La  nueva estructura ya se encuentra en marcha.	Herramientas colaborativas son del uso común y la infraestructura básica está en funcionamiento.
Nivel 4	La organización entiende que la gestión del conocimiento ya hace parte de la estrategia organizacional.	La gestión del conocimiento ya es inherente al personal de la organización.	Los indicadores de medición ya hacen parte de la realidad.	Ya se cuenta con una infraestructura acorde con el alcance del proyecto.
Nivel 5	Continúa siendo alta prioridad la gestión del conocimiento.	Se refuerza constantemente la cultura.	Se realiza una mejora constante de los procesos.	La infraestructura existente es continuamente actualizada.

Tabla 2. Requerimientos para seguir un modelo de madurez

Fuente. Elaboración propia

Nivel 1.                       Poca o nula intención de hacer gestión del conocimiento.

Personas: La organización no es consciente de la necesidad de gestionar su conocimiento. Si se comparten conocimientos son de una manera personalizada, es decir, en conversaciones entre colegas, pero es casi nulo lo que queda codificado. Todo esto implica que el conocimiento es en su mayoría tácito y la empresa no tiene en cuenta este intangible en su valor comercial.       

Cultura: No existe una cultura organizacional enfocada a compartir el conocimiento.

Procesos: No hay procesos formales para capturar, compartir y reutilizar el conocimiento al interior de la organización. En algunas organizaciones, algunos de los procesos implican la codificación de las actividades que desarrollan ciertos de sus empleados, aunque este sirve como punto de partida, se clasifica en el nivel 1 de la madurez, porque es mínimo el conocimiento que se codifica y aun no hay maneras definidas para realizar las demás funciones que implica la gestión del conocimiento, por ejemplo: facilitar la búsqueda del conocimiento y su implementación, por este motivo el conocimiento no es reutilizado.

Tecnología: No existe tecnología enfocada a la gestión del conocimiento, pueden existir al interior de la organización redes para compartir el conocimiento como la Intranet o alguna especie de red social, pero no son utilizadas para tal fin. El conocimiento es compartido mediante correos en algunos casos.

Nivel 2.                       La organización quiere hacer gestión del conocimiento pero puede no tener muy claro cómo hacerlo.

Personas: La organización y su personal son conscientes de la necesidad de implementar gestión del conocimiento, conocen sus ventajas pero no han definido aún ninguna metodología y todavía no se observan líderes en la organización que estén formando comunidades para socializar u otras acciones metodológicas que permitan crear conocimiento

Cultura: Los empleados se van enterando del significado de la gestión del conocimiento, con un énfasis en cuáles son sus múltiples beneficios, es información somera, poco profunda, con el objetivo de que el empleado empiece a cuestionarse sobre su verdadero conocimiento. En esta etapa es importante hacer énfasis en que no se va a codificar el conocimiento del personal con el ánimo de prescindir de ellos, si no todo lo contrario, se generaran profesionales del conocimiento.

Procesos: Inician las labores para identificar procesos en común que puedan servir para realizar la gestión del conocimiento en la empresa, se diseñan aquellos que hacen falta y se realizan las modificaciones de aquellos que se consideran pertinentes. La nueva estructura de procesos queda documentada.

Tecnología: Las herramientas colaborativas son introducidas en la organización y se detalla claramente cuál es su función, en algunas ocasiones se crean pilotos por personal de la empresa, no necesariamente por indicaciones de la dirección. En esta etapa es importante apoyarse en el pilar de la cultura para definir metodologías que permitan que los empleados hagan uso eficiente de las herramientas.

Nivel 3.                       Organización pone en marcha la gestión del conocimiento de una manera básica.

Personas: La gerencia es consciente sobre su papel fundamental en el desarrollo de la gestión del conocimiento, las personas empiezan las capacitaciones para el manejo de su conocimiento, son definidos los roles individuales y se pone en marcha la estrategia definida (porcentaje codificada y porcentaje personalizada). Es muy importante dejar constancia de que esta estrategia debió ser definida tomando como referencia la estrategia organizacional, con el objetivo de lograr que la gestión del conocimiento apoye la obtención de las metas de la organización.

Cultura: Las personas poco a poco van sintiendo como parte de su día a día realizar gestión del conocimiento, aunque todavía se pueden encontrar algunas resistencias al interior de la organización.

Procesos: Los nuevos procesos ya se encuentran en marcha, se observa cambios en la socialización del personal y aumenta su curva de aprendizaje, gracias a la nueva estructura, en este nivel también puede iniciarse el uso de las métricas previamente establecidas.

Tecnología: Las herramientas colaborativas  ya son de uso común al interior de la organización y la infraestructura básica para la gestión del conocimiento se encuentra en funcionamiento.

Nivel 4.                       La gestión del conocimiento ya es reconocida al interior y está establecida.

Personas: Toda la organización tiene claro que la gestión del conocimiento ya hace parte de la estrategia organizacional de la empresa, hay fuertes grupos y lideres referentes al tema. La organización tiene claro el valor que el conocimiento le da a la empresa.

Cultura: La gestión del conocimiento es inherente al personal de la organización, la confianza mutua como base para el crecimiento de esta gestión es fundamental.

Procesos: Los indicadores de medición ya hacen parte de la realidad.

Tecnología: Ya se cuenta con una infraestructura acorde con el alcance del proyecto y las herramientas colaborativas son usadas con una alta efectividad.

Nivel 5.                       La gestión del conocimiento se mejora continuamente, es parte fundamental de la estrategia organizacional.

Personas: Las personas continúan brindándole alta prioridad a la gestión del conocimiento y realizan aportes constantemente para la mejora de la misma.

Cultura: Se refuerza la cultura del personal, para que el intercambio continúe siendo una prioridad en la organización.

Procesos: En base a los indicadores de medición ya se realiza constantemente una mejora de los procesos y estos son fácilmente adaptables a nuevos requerimientos.

Tecnología: La infraestructura existente es continuamente actualizada (L.G. Pee, H.Y. Teah and A. Kankanhalli) con el objetivo de cumplir con los nuevos requerimientos o para optimizar más la gestión del conocimiento. Esta infraestructura puede utilizarse para realizar negocios.

CONCLUSIONES

·         Las organizaciones abiertas, como se conocen a las organizaciones que utilizan la inclusión de los diferentes grupos como pilar para el desarrollo de las estrategias de difusión de la gestión del conocimiento, podrán tener una mejor adopción de metodologías para la creación, codificación y preservación del conocimiento;  por lo tanto este tipo de organizaciones son más propensas a obtener una buena valoración en la escala de los niveles de madurez propuestos.

·         La falta de una estandarización de un modelo de madurez ha llevado a que se creen cada vez más modelos personalizados para evaluar la gestión del conocimiento en las organizaciones, creando así un universo muy amplio de enfoques. Lo importante de cada uno de ellos es que se adecuen a las necesidades particulares de cada organización identificadas en la evaluación inicial y por ello los resultados de la elaboración de planes de acción y mejora continua son mas eficientes y van acorde en todo momento con la planeación estratégica de la organización.

·         Aunque existe un universo muy amplio de enfoques, se pueden identificar varios puntos en común, los cuales se referencian en la tabla 2. Es importante tomar conciencia que cuando se llega al último nivel de madurez en la organización, no indica que se ha terminado. La gestión del conocimiento tiene como gran resultado la innovación, la cual lleva a estar cambiando constantemente las estrategias elegidas, razón por la cual esta disciplina está en constante evolución.

·         Generalmente cuando se va a iniciar la implementación de la gestión del conocimiento en una organización y aunque la medición del nivel de madurez indique que la organización se encuentra en el primer nivel, se debe realizar un análisis más exhaustivo sobre la infraestructura de TI, ya que generalmente se cuenta con herramientas que se pueden utilizar para este fin.

BIBLIOGRAFÍA

·         Mark W. McElroy (2002) “The New Knowledge Management – Complexity, Learning, and Sustanaible Innovation”

·         Michel Grundstein (2008) Assessing Enterprise’s Knowledge Management Maturity Level

·        Uday Kulkarni, Robert St. Louis (2003), Organizational self assessment of knowledge management maturity.

·        Manfred Langen, Karsten Ehms (2002), Knowledge Management Maturity Model.

·        Graham (2008), Does Knowledge Management Need A Maturity Model.

·         Uday Kulkarni, Ronald Freeze (2004), Development and validation of a knowledge management capability assessment model.

• L.G. Pee, H.Y. Teah and A. Kankanhalli. Development of a General Knowledge Management Maturity Model, 18.
•             http://www.docstoc.com/docs/51990536/High-level-analysis-of-KM-Maturity
• Hernando Camargo, Pervys Rengifo, Sara Serrato  (2006) “Una propuesta para estructurar la gestión del conocimiento en una pyme’.